سکان‌داری مجموعه‌ای بزرگ با حوزه‌های فعالیت متنوع، آن هم در روزهای پرفرازونشیب بازار سرمایه و تأثیر انکارناپذیر بحرانهای ناشی از کرونا و سخت‌ترین تحریم‌های اقتصادی، مسئولیت سنگینی است که ایفای آن کار آسانی نبوده و نیست. دکتر سیدرضا موسوی، مدیرعامل شرکت سرمایه‌گذاری خوارزمی، روایتی دست اول دارد از فرازونشیب‌های گذار از این شرایط در مجموعه‌ای که سال‌هاست شعار «ثروت‌آفرینی پایدار برای نسل‌ها» را سرلوحه تلاش‌های خود قرار داده است؛ شعاری که نشانه‌های تحقق نسبی آن در آمار و ارقام و دستاوردهای مجموعه در ماه‌های پرتلاطم اخیر مشهود است.
در ادامه با ایشان به گفت‌وگو نشسته‌ایم تا برنامه‌ها و اقدامات اخیر مجموعه را مرور کنیم و به تماشای چشم‌انداز حرکت شرکت‌های زیرمجموعه گروه در سال آتی بنشینیم.
سال گذشته با تداوم و تشدید تحریم‌ها و بحرانهای ناشی از کرونا، برای همه، به‌ویژه برای بنگاه‌های اقتصادی، سال بسیار سختی بود. مجموعه خوارزمی در این سال چه اتفاق‌هایی را از سر گذرانده و این شرایط، چه تأثیری بر وضعیت شرکت داشته است؟
از همان ابتدای شیوع کرونا، کارشناسان اقتصادی هشدار می‌دادند که دنیای بعد از کرونا متفاوت از دنیای قبل از کرونا خواهد بود و احتمالاً شکل تمامی کسب‌وکارها عوض می‌شود. بعضی‌ها تعطیل می‌شوند، بعضی‌ها رونق پیدا می‌کنند و بعضی با آرایش جدید به کارشان ادامه می‌دهند. همین اتفاق هم افتاد و دنیا وارد فضایی رکودی شد و کشور ما هم شرایطی مشابه را تجربه کرد. اقتصاد ما به واسطه تحریم‌ها دوچندان از این رکود دنیا آسیب دیده است. اما با کشف واکسن و هم‌چنین برخی تحولات سیاسی مثبت در نتیجه‌ی انتخابات ریاست‌جمهوری آمریکا، آرامشی نسبی بر جوامع حاکم شد. اندک‌اندک با رشد تقاضای چین و تداوم رشد اقتصادی این کشور، در بازارهای جهانی هم رونقی نسبی اتفاق افتاد. بسیاری از حوزه‌ها که اثر زیادی هم بر اقتصاد دارند، به‌ویژه حوزه کامودیتی‌ها، محصولات فلزی و مواد اولیه پایه در صنایع اندک‌اندک دارند از رکود سال گذشته خارج می‌شوند. بعضی حوزه‌ها مثل مس حتی فراتر از قبل هم رشد داشته، چون پیش‌بینی می‌شود که رونق اقتصادی اتفاق بیفتد و استفاده از لوازم الکترونیکی به واسطه توسعه آی‌تی و کسب‌وکارهای الکترونیکی در دنیا بیشتر شود و عمده مصرف مس هم در همین تجهیزات الکترونیکی است. از سوی دیگر، قیمت جهانی طلا به ثباتی نسبی رسید؛ هر چند بعضی پیش‌بینی‌ها می‌گویند که ممکن است روند صعودی هم داشته باشد، اما ناشی از التهاب نیست و بیشتر از جنس تقاضاست. در مجموع در بازار آرامشی نسبی حاکم شده و انتظار می‌رود رکود در بخش صنایع متوقف شود. این موضوع در شاخص‌های بورس‌های دنیا هم قابل مشاهده است. همه این‌ها می‌تواند امیدی را در فضای کسب‌وکار ایجاد کند. البته بسیاری از فعالیت‌ها در بستر الکترونیکی انجام می‌شود و این تجربه‌ای جدید است.
این اوضاع در خوارزمی چگونه بازتاب داشته است؟
در گروه سرمایه‌گذاری خوارزمی به تبعیت از کل اقتصاد کشور از کرونا تأثیر پذیرفتیم و این موضوع را در گزارشی مفصل در سامانه کدال،(سامانه اطلاع‌رسانی رسمی ناشران بورسی) منتشر کردیم. کرونا، به‌ویژه در مبادلات بازرگانی، بسیار اثر گذاشته و فعالیت‌های اقتصادی شرکت‌ها را کند کرده است. ما معتقدیم باید با ذی‌نفعان شفاف بود و همه اطلاعات را به آن‌ها منتقل کرد. در شرایط فعلی هم واقعیت این است که نمی‌شود انتظار داشت پیشبرد اهداف همانند سال‌های قبل اتفاق بیفتد. فرایندهای اداری کند شده و حال‌وهوای شرکت‌ها مثل سابق نیست. در عین حال، ما در مجموعه خوارزمی، چه در شرکت اصلی و چه در شرکت‌های گروه، در سطح مدیران و همکاران تلاش کرده‌ایم که تأثیر این شرایط را به حداقل برسانیم. نتیجه این همت همکاران، در وضعیت مالی شرکت کاملاً مشهود است و دستاوردهای شرکت‌ها در همین یک سال اخیر، حاصل همتی است که برای مقابله با این شرایط صورت گرفته است. اگر کرونا و تحریم‌ها نبود، مطمئناً عملکرد شرکت‌های بورسی از جمله خوارزمی بسیار بهتر از این رقم می‌خورد؛ همان‌طور که بعد از امضای برجام مقدمات این موضوع در حال فراهم شدن بود و متأسفانه با نقض برجام از سوی آمریکا برخی فرصت‌ها از دست رفت و نتوانستیم از ظرفیت‌های اقتصادی کشور به شکل بهینه استفاده کنیم. ما دانش، مواد اولیه، تکنولوژی، همت و اراده را داریم، اما زیرساخت‌های ارتباطی آن‌طور که باید، مهیا نمی‌شود، که البته بخشی از آن خارج از اراده و ید فعالان اقتصادی است و بعد سیاسی و بین‌المللی دارد. امیدوارم هر چه زودتر مجالی برای رشد و توسعه شرکت‌ها ایجاد شود. بااین‌حال، ما سعی کرده‌ایم بدون در نظر گرفتن برخی محدودیت‌ها فکر کنیم و شرایط را برای خودمان عادی‌سازی کنیم؛ در غیر این صورت، افسردگی اقتصادی که خواست تحریم‌کننده‌هاست، اتفاق می‌افتد.
خوارزمی همیشه به برنامه‌محوری و تدوین سندهای چشم‌انداز چندساله تأکید داشته، با توجه به پیش‌بینی‌ناپذیر بودن شرایط اقتصادی و سیاسی فعلی، آینده‌نگری و برنامه‌ریزی بلندمدت تا چه اندازه در سبک مدیریتی شما نقش دارد؟
همیشه به برنامه‌محوری در خوارزمی اعتقاد داشته‌ام. در خوارزمی از حدود سال ۸۵ و هم‌زمان با توسعه فعالیت‌های مجموعه، این رویکرد برنامه‌محوری حاکم بوده و این یکی از نقاط تمایز این شرکت است. یکی از دلایل رشد سریع خوارزمی در مقایسه با شرکت‌هایی با قدمت بیشتر هم همین بوده؛ چه در دوره اول توسعه فعالیت‌های سرمایه‌گذاری و چه در دوره توسعه زیرساخت‌ها که در زمان مدیریت دکتر کرباسیان اتفاق افتاد و چه زمانی که برنامه هفت‌ساله برای سال‌های پایان قرن در زمان دکتر صیدی تدوین شد. برنامه هفت‌ساله، برنامه بلندپروازانه و هوشمندانه‌ای بود برای مواجهه با فضای برجام و توسعه اقتصادی کشور. اما وقتی این اتفاق رقم نخورد و من در شرایط رکودی ناشی از تحریم‌ها در جایگاه مدیریت شرکت قرار گرفتم، همراه با تیم مدیریتی جدید، بعد از یک ماه یک برنامه اجرایی و عملیاتی شش‌ماهه در ۱۶ محور تدوین کردیم تا امور کوتاه‌مدت جاری مجموعه را حل‌و فصل کنیم؛ اعم از مسائل مالی و حقوقی و نقدینگی. یکی از محورهای این برنامه شش‌ماهه، تدوین یک برنامه دوساله بود. برای تعیین دوره زمانی افق برنامه و رویکرد آن از متخصصان کمک گرفتیم. یکی از رویکردهای این برنامه این بود که سعی کردیم نگاهی واقع‌بینانه نسبت به شرایط موجود داشته باشیم. بر اساس چشم‌انداز دو سال آینده برای هر یک از صنایعی که در آن فعال هستیم، اعم از ساختمان، بازرگانی، دارو و... یک برنامه عملیاتی تدوین شد. این برنامه به اهداف کمی تفکیک شد و بیش از ۱۳۰ فعالیت را در سطح گروه هدف‌گذاری کردیم که از آن‌جا که کمی است و نه کیفی، کاملاً قابل پایش است. در شهریورماه ۹۹، در همایشی دوروزه با حضور تمام مدیران و اعضای هیئت‌مدیره شرکت‌های گروه، این برنامه به تصویب کل مدیران رسید و همه مدیران برای اجرای این برنامه دوساله هم‌پیمان شدند. این شد نقشه راه ما برای آینده. بنابراین در سال ۹۹ ما نه‌تنها برنامه‌محوری را کنار نگذاشته‌ایم، بلکه آن را تقویت هم کرده‌ایم.
در این چند ماهی که از تصویب برنامه دوساله می‌گذرد، چند درصد از برنامه‌های میان‌مدتِ پیش‌بینی‌شده محقق شده است؟
فعالیت‌های شرکت‌های گروه در این مدت در چارچوب برنامه دوساله بوده است. مزیت این برنامه این است که از بالا به پایین نیست و خود شرکت‌ها تصویب‌کننده آن بوده‌اند و با رفت و برگشت‌های منطقی‌ای که اتفاق افتاده، برای اجرا مصوب شده است. این روند باعث شده پی‌گیری برنامه در فاز اجرا برای ما راحت باشد و سرعت اجرای کار بیشتر شود. این برنامه در یک بستر واقعی تدوین شده است. بااین‌حال، گاهی در اجرای آن با تنگناهایی مواجه شده‌ایم، اما سعی می‌کنیم خودمان را پایش کنیم و با واقعیت‌ها مواجه شویم. برنامه دوساله در قالب یک کتابچه هم تدوین شده و به‌عنوان نقشه راه در اختیار همه مدیران قرار گرفته. همه مدیران در تمام سطوح، از اعضای هیئت‌مدیره تا مدیران میانی و کارشناسان هم در این مسیر، مشارکت جدی و مؤثری داشته‌اند. بعضی از دستاوردها قابل مشاهده است و بعضی دیگر در دوره‌های زمانی مشخص تا یک سال و نیم آینده نمایان می‌شود.
درباره عملکرد شرکت‌های زیرمجموعه در سال گذشته بگویید. با توجه به تنوع حوزه فعالیت شرکت‌های زیرمجموعه، کدام‌یک از شرکت‌ها با چالش‌های بیشتری برای تطبیق با شرایط اقتصادی فعلی مواجه هستند؟
همه شرکت‌ها در کنار تلاش مضاعف و خوب فکر کرده‌اند و در راستای برنامه عملیاتی و برای تحقق اهداف، پیش رفته‌اند. روزانه مدیران با چالش‌هایی مواجه می‌شوند که جنس آن‌ها با هم فرق می‌کند. شرکت‌هایی که با نیروی انسانی بیشتری کار می‌کنند و ارتباطات بین‌المللی بیشتری داشته‌اند، از تحریم‌ها و پاندمی کرونا بیشتر آسیب دیده‌اند. مثلاً شرکت‌های سینا دارو و برق و انرژی سپهر به واسطه حساسیت حوزه کاری‌شان و تعدد کارمندانشان طبیعتاً با چالش‌های بیشتری برای تطبیق با شرایط فعلی مواجه بوده‌اند. این شرکت‌ها سعی کرده‌اند راه‌کارهای جایگزینی را طراحی کنند و ضمن کنترل ریسک‌ها به تولید نیز ادامه دهند که از این بابت عملکردشان قابل تقدیر است.
وضعیت شرکت تجارت‌گستران که به واسطه تحریم‌ها دچار زیان‌دهی شده بود، به چه شکل پیش می‌رود؟
شرکت تجارت‌گستران عملکرد خوبی داشته است. این شرکت با وجود کرونا و محدودیت ارتباطات بین‌المللی توانست چندین فعالیت موفق بازرگانی داشته باشد و بعد از چند سال زیان، خوش‌بختانه سال گذشته به سود عملیاتی رسید. مدیران در بخش بازرگانی همت داشتند و ریسک‌های بزرگی را پذیرفتند تا در شرایط تحریم، فعالیت‌های خود را پی‌گیری کنند. با فعالیت‌های مضاعفی که داشتند، زیان انباشته‌ای که بیش از سرمایه شرکت شده بود، به حدود نصف کاهش پیدا کرد و امیدواریم در شش ماه آینده زیان انباشته شرکت کاملاً پوشش داده شود و به سوددهی برسد.
از طرح‌های توسعه‌ای شرکت‌های زیرمجموعه بگویید. پروژه‌های نیمه‌تمام شرکت‌ها در چه وضعیتی قرار دارند؟
یکی از اصلی‌ترین رویکردهای ما در برنامه دوساله این بود که پروژه‌های نیمه‌تمام را به سرانجام برسانیم؛ پروژه‌هایی که از مدت‌ها قبل برایشان برنامه‌ریزی شده بود ولی به‌دلیل تحریم و رکود بلاتکلیف مانده بود. این موضوع در بسیاری از شرکت‌های ما دیده می‌شد؛ توسعه ساختمان خوارزمی، توسعه معادن صدرجهان، لابراتوارهای سینا دارو، توسعه برق و انرژی سپهر و شرکت تولید و توسعه ایستگاهی نیروپارسه. این شرکت‌ها بعد از خروج آمریکا از برجام در سال ۹۷ دچار مشکلات جدی شده بودند و به خاطر فرسایشی شدن روند، انگیزه کارکنان برای اجرای پروژه‌ها کم شده بود. در جریان تدوین برنامه، پروژه‌هایی را که مناسب نبودند، کنار گذاشتیم و بقیه را در اولویت قرار دادیم. فعالیت‌ها را به فعالیت‌های کوچک‌تر تقسیم کردیم و برای هر کدام کارگروه‌های تخصصی گذاشتیم و سعی کردیم مدیران پروژه را در شرکت‌ها تقویت کنیم.
در شرکت لابراتوارهای سینا دارو طرح توسعه و نوسازی خطوط تولید از سال ۹۴ شروع شده بود که در یک سال اخیر با همت هیئت‌مدیره و مدیران قبلی و جدید، تمرکز بیشتری برای تکمیل پروژه اتفاق افتاد. به این ترتیب، پروژه‌ای که داشت به روزمرگی می‌افتاد، دوباره فعال شد. تا پایان شهریور سال آینده این عملیات باید به سرانجام برسد. بعد از انتقال خطوط و بهبود فرایندها، خلق ارزش خوبی برای ذی‌نفعان سینا دارو رقم می‌خورد و در بلندمدت سودآوری خوبی برای خوارزمی خواهد داشت.
شرکت توسعه معادن صدرجهان از سال ۹۵ شش معدن را خریداری کرده بود که بعضاً بلاتکلیف مانده بودند و فعالیت عملیاتی در آن‌ها انجام نمی‌شد. با تغییرات مدیریتی، شکستن فرایندها و هماهنگی‌های بیشتر، انسجامی در فعالیت‌ها ایجاد شد و احداث کارخانه طلا با محوریت معدن شادان که یک معدن غنی طلاست، در ماه‌های اخیر شروع شد. با وجود همه مشکلات فنی، تلاش این است که با رویکرد فازبه‌فاز کار را پیش ببریم و برای کاهش ریسک، پروژه را به چند پروژه کوچک‌تر تقسیم کنیم. به این ترتیب، پروژه‌ها زودبازده می‌شوند و اعتمادبه‌نفس مجموعه بالاتر می‌رود. این یک رویکرد مدیریت پروژه بوده که با هوشمندی اجرا شده. با همین رویکرد ان‌شاءالله تا آبان امسال پروژه احداث کارخانه طلای صدرجهان در شادان تکمیل خواهد شد و در سال ۱۴۰۱ به بهره‌برداری خواهد رسید. سالانه یک‌میلیون تن ظرفیت بارگذاری مواد اولیه این معدن است که با یک زمان‌بندی چندساله باید حداقل به ظرفیت ۳۰۰ کیلو طلا در سال برسد. نگاه ما کوچک‌سازی نبوده و در واقع زیرساخت‌ها را برای پنج‌میلیون تن مواد اولیه برنامه‌ریزی کرده‌ایم. این می‌تواند برای مجموعه خوارزمی یک ثروت ماندگار باشد. البته در حوزه معدن باید صبر و حوصله داشته باشیم و با طمأنینه و گام‌های استوار و محکم و کوتاه، کار را جلو ببریم.
شرکت تولید و توسعه ایستگاهی نیروپارسه هم چند سالی درگیر مشکلات عملیاتی و زیان‌ده بود، اما از سال گذشته از زیان خارج شده و به سوددهی رسیده است.
گروه خدمات بازار سرمایه الگوریتم شرکتی است که در آن از سه سال قبل برای تشکیل یک هلدینگ خدمات بازار سرمایه هدف‌گذاری شد و مدیران با تلاش اجزای این پازل را کنار هم می‌چینند تا زنجیره‌ای از خدمات مرتبط با بازار سرمایه و سهام را به ذی‌نفعان مختلف، چه شرکت‌ها، چه نهادهای مالی و چه اشخاص حقیقی و خانوارها ارائه بدهند؛ اعم از مشاوره سرمایه‌گذاری، مدیریت سبد و سبدگردانی، عملیات کارگزاری، عرضه سهام، پذیرش، تأمین مالی و... این فعالیت‌ها هدف‌گذاری شد و شرکت مناسب آن تأسیس شد. در یک سال اخیر، فعالیت این مجموعه بسیار چشم‌گیر بوده و مشتریان زیادی به این شرکت اعتماد کرده‌اند. حجم زیادی از مشتریان، چه حقیقی و چه حقوقی، از خدمات این گروه بهره‌مند شده‌اند. این شرکت از مجموعه‌هایی است که در آینده می‌تواند برای خوارزمی خلق ثروت کند. ما هم تلاش کرده‌ایم نقش هلدینگ را ایفا کنیم و هم از این فعالیت‌ها پشتیبانی مالی داشته باشیم و هم به شکل غیرمالی و روزانه، مسائل مختلف اداری و حقوقی و مدیریتی این مجموعه را پی‌گیری کنیم.
در شرکت توسعه ساختمان خوارزمی که سال‌ها دچار رکود و زیان‌دهی بود و به واسطه مشکلات حقوقی و مالی جدی، سالانه رقمی نزدیک به سرمایه شرکت زیان می‌داد، با مجموعه تدابیری که اتخاذ شد، با رویکرد تعاملی در جهت حل مسئله و احیای اموال و دارایی‌های شرکت و حفظ منافع خوارزمی در این حوزه، اتفاق‌های خوبی رقم خورد و بخش زیادی از مشکلات مالی و حقوقی شرکت حل‌وفصل شد. در بهمن‌ماه سال 99، افزایش سرمایه شرکت اتفاق افتاد. سرمایه خوبی تزریق و ساختار مالی شرکت اصلاح شد و خروج از ماده ۱۴۱ رقم خورد. خوش‌بختانه روند زیان‌دهی شرکت متوقف شده و سال گذشته به سوددهی نزدیک شد. هدف دوم ما در این شرکت، بازگشت توسعه ساختمان به اهداف عملیاتی و عملیات ساختمانی بوده که خوش‌بختانه بعد از حدود چهار سال تعطیلی، پروژه‌های شرکت از سر گرفته می‌شود. مدیران این شرکت در حال مذاکره برای شروع پروژه‌های خوبی هستند. به این ترتیب، تصویر قبلی این شرکت روزبهروز کم‌رنگ‌تر می‌شود و با یک حرکت آرام و حساب‌شده، به یک شرکت فعال ساختمانی با توانایی خلق ارزش برای سهام‌داران تبدیل خواهد شد.
در خصوص بهبود وضعیت شرکت توسعه برق و انرژی سپهر و مشکلاتی که در زمینه مطالبات آن و تعامل با نهادهای دولتی وجود داشت، چه دستاوردهایی حاصل شده؟
شرکت توسعه برق و انرژی سپهر دچار معضلات چندساله بود؛ شرکتی که مالک نیروگاهی است که خرید آن از بانک صادرات یک حرکت هوشمندانه بوده است. این نیروگاه با شرایط خوبی خریداری شد، اما متأسفانه مشکلات کلان صنعت برق در این شرکت اثر گذاشت. برق در اقتصاد ایران هم‌چنان یک کالای عمومی است و به دلایل مختلف اجتماعی، هنوز تبدیل به یک کالای قابل مبادله نشده است. دولت هم‌چنان سازوکارهای این بازار را خودش تعیین می‌کند و تناسبی بین نهاده‌ها و خروجی‌های صنعت وجود ندارد و این عدم تناسب باعث شده حجم سرمایه‌گذاری در این صنعت روزبهروز کمتر شود و از پتانسیل‌ها استفاده نشود. سرکوب کردن عواملی که به تولیدکننده انگیزه می‌دهد، به اعتقاد کارشناسان یک رویکرد اشتباه است و مانع توسعه می‌شود. توسعه صنعت برق یکی از زیرساخت‌های توسعه اقتصادی کشور است. ما منابع عظیمی برای تولید برق، در حوزه نیروگاه‌های بادی و خورشیدی و گازی، داریم که در خیلی از کشورها وجود ندارد. از این طریق می‌توانیم رابطه استراتژیک با کشورهای همسایه داشته باشیم و بازار ایجاد کنیم. اما این عدم توازن باعث بروز مشکلاتی در میان‌مدت برای ذی‌نفعان این صنعت از جمله شرکت سرمایه‌گذاری خوارزمی شده و نتوانستیم به عنوان یک سرمایه‌گذار، بهره‌برداری مناسب و متعارفی از این حوزه داشته باشیم. بااین‌حال، گروه خوارزمی، چه در حوزه نیروگاه‌های مقیاس کوچک مثل نیروپارسه و چه در حوزه نیروگاه‌های بزرگ، از طریق شرکت برق و انرژی سپهر در صنعت برق حاضر است. من معتقدم این شرایط نمی‌تواند در بلندمدت ادامه داشته باشد.
گذشته از این موارد، برق سپهر به واسطه عدم دریافت وجوه ناشی از فروش برق به دولت و کمبود نقدینگی، با مجموعه بانک صادرات اختلافات مالی داشت. دولت در صنعت برق دچار محدودیت‌های نقدینگی است و این به شرکت‌های تولیدکننده برق تسری پیدا کرده است. در همین راستا برق سپهر هم نمی‌توانست به تعهدات مالی‌اش به‌موقع عمل کند و دچار مشکلاتی در سیستم بانکی شده بود و در حوزه‌های مالی و مالیاتی مشکلات جدی داشت. خوش‌بختانه در این دو سال اخیر، توانستیم با تشکیل کارگروهی با اختیارات مشخص، مذاکراتی را که از قبل آغاز شده بود، با اراده‌ای جدی‌تر به سرانجام برسانیم و تعامل خوبی با بانک صادرات داشته باشیم. انصافاً بانک صادرات هم مثل همیشه در چارچوب قوانین، شرایط مناسبی را برای ما ایجاد کرد.
در کدام شرکت‌ها افزایش سرمایه داشته‌اید و این شرکت‌ها بر چه اساسی انتخاب شده‌اند؟
شرکت توسعه برق و انرژی سپهر، توسعه ساختمان خوارزمی، شرکت لابراتوار سینا دارو، گروه خدمات بازار سرمایه الگوریتم و صدرجهان. در تمام شرکت‌هایی که توسعه‌ای هستند، برنامه افزایش سرمایه را دنبال می‌کنیم تا پشتیبانی مالی مناسبی از برنامه‌های توسعه‌ای اتفاق بیفتد. این سرمایه‌گذاری مهم است، چون خلق ارزش اتفاق می‌افتد و سهامدار هم دل‌گرم می‌شود که منابعش را در اختیار این شرکت‌ها قرار دهد. وظیفه ما به عنوان یک نهاد مالی در شرکت سرمایه‌گذاری خوارزمی، تخصیص بهینه منابع است. بر اساس ارزیابی‌ای که از بازدهی و ریسک داریم، سبد سرمایه‌گذاری‌ها و تقدم و تأخر آن‌ها را انجام می‌دهیم تا سرمایه‌گذارها در یک افق بلندمدت و میان‌مدت منتفع شوند.
در راستای پیاده‌سازی اصول حاکمیت شرکتی چه اقداماتی در مجموعه خوارزمی انجام شده است؟
در دنیا اصول حاکمیت شرکتی برای اداره شرکت‌ها مطرح است و ما هم باید بنگاه‌هایمان را بر اساس همان قوانین اداره کنیم. مثل آیین‌نامه رانندگی، بنگاه‌ها هم یک آیین‌نامه مدیریتی دارند که همان اصول حاکمیت شرکتی است. گاهی به دلایل مختلف که لزوماً کارشناسی هم نیست و رنگ‌وبوی سیاسی هم دارد، می‌گوییم این اصول مناسب کشور ما نیست و همین بهانه‌ای می‌شود تا این قواعد را کنار بگذاریم. با افتخار می‌گویم که تجربه موفقی در پیاده‌سازی اصول حاکمیت شرکتی در خوارزمی رقم خورده است. ما این مسئله را از خودمان شروع کردیم و خوارزمی به عنوان یکی از شرکت‌های پیش‌رو در این زمینه مطرح شد و به اصولی که سازمان بورس به‌خوبی جمع‌آوری و به شرکت‌ها ابلاغ کرده، کاملاً پای‌بند بوده است. گام اول پیاده‌سازی این اصول، برنامه‌ریزی است. اتفاقاً هر چه شرایط پیچیده‌تر باشد، ضرورت برنامه‌ریزی بیشتر می‌شود و روح برنامه‌محوری باید تقویت شود. فضای کسب‌وکار در سایر کشورها هم لزوماً بهتر نیست و آن‌ها هم مشکلات رقابتی خاص خودشان را دارند. گام دوم، اداره مناسب در سطح هیئت‌مدیره است که بالاترین مقام سیاست‌گذاری و جهت‌دهی شرکت محسوب می‌شود. ما در خوارزمی همین رویکرد را پیاده کردیم. استقرار دبیرخانه مستقل از فضای اجرایی شرکت، تدوین منشور هیئت‌مدیره و تقسیم کار در قالب این منشور در همین راستا انجام شده است. مشخص شده که هر یک از اعضای هیئت‌مدیره در کمیته‌های تخصصی که کمیته‌های مشورتی هیئت‌مدیره هستند، چه نقشی باید داشته باشند. حوزه‌های مالی در کمیته حسابرسی، مسائل راهبردی و کلان در کمیته نظارت بر امور راهبردی و مسائل انتصابات در گروه خوارزمی در کمیته انتصابات پی‌گیری می‌شود. این‌ها کمیته‌هایی هستند که ذیل اصول حاکمیت شرکتی ایجاد کرده‌ایم و اثراتش را هم شاهد هستیم. تمامی انتصابات ما در مسیر حرفه‌ای انجام می‌شود و در کمیته انتصابات، افراد مستقل بیرونی که می‌توانند ارزیابی مناسبی از داوطلبان داشته باشند، در خصوص عزل و نصب‌ها به هیئت‌مدیره مشورت می‌دهند. ما این اصول را تشریفاتی نگرفته‌ایم. در حوزه نظارت بر شرکت‌ها فعال کردن کمیته‌های حسابرسی شرکت‌های گروه و فعال کردن کارکرد مدیریت حسابرسی داخلی را انجام دادیم که بتواند به مسائل کلیدی و راهبردی شرکت‌ها به صورت روزانه و در محل رسیدگی کند. منشوری برای انتصاب مدیران حسابرسی و کمیته‌های حسابرسی تدوین کردیم. به شرکت‌ها پیشنهاد کردیم که خودشان این را مصوب کنند و در قالب همین مصوبات، افراد را انتخاب کنند. معیارها هم همان معیارهای حرفه‌ای است که در دنیا مورد استفاده قرار می‌گیرد. ارزیابی عملکرد کمیته‌ها و مدیران حسابرسی هم به همین ترتیب تدوین شده و در شرف پیاده‌سازی است. نظام‌های ارزیابی عملکرد شرکت‌ها و مدیران را هم تدوین کردیم تا طبق اصول حاکمیت شرکتی، معیارهای کمی مشخصی برای ارزیابی مدیران و شرکت‌ها داشته باشیم. در سطح هیئت‌مدیره سعی کرده‌ایم اقناعی تصمیم‌گیری کنیم. جلسات مفصلی برگزار می‌شود و کارهای کارشناسی انجام می‌شود و در کمیته‌های تخصصی بحث و بعد تصمیم‌گیری می‌شود.
تغییر و تحولات مدیریتی اخیر مجموعه خوارزمی هم در همین راستا بوده است؟
یکی از اصول دیگر ما در راستای پیاده‌سازی اصول حاکمیت شرکتی، جانشین‌پروری است. در تمام شرکت‌های پیشرفته دنیا. کسی از خانواده خارج نمی‌شود، بلکه چیدمان تیم عوض می‌شود. افراد جوان‌تر با روحیه بیشتر جای مدیران قبلی را می‌گیرند. البته منظور از جوانی، لزوماً کم‌سن‌وسالی نیست، بلکه جوانی فکری مدنظر است. سعی کرده‌ایم از افرادی که علی‌رغم جوانی، بسیار پخته عمل می‌کنند، استفاده بهتری داشته باشیم و آن‌ها را ارتقا دهیم و فرصت رشد و یادگیری را برایشان فراهم کنیم. ضمن این‌که سعی کرده‌ایم با افراد باتجربه که گنجینه گروه خوارزمی هستند، به بهترین نحو تعامل داشته باشیم و آن‌ها را در کنار خودمان حفظ کنیم تا بتوانیم سیاست‌گذاری‌ها را با کمک این افراد انجام دهیم. تلاش کرده‌ایم با ارتقای نیروی انسانی و اضافه کردن افراد توانمند، مجموعه را از نظر نیروی انسانی و مدیریتی تقویت کنیم. در همه شرکت‌های گروه خوارزمی این ترکیب تجربه و جوانی دیده می‌شود تا مدیران نسل آینده را برای گروه خوارزمی و کل کشور تربیت کنیم.
ارتباط شما به عنوان مدیرعامل با هیئت‌مدیره شرکت به چه شکل تعریف شده است؟
زحمت من برای هیئت‌مدیره زیاد بوده است. تصمیمات زیادی را با هیئت‌مدیره مطرح کرده‌ام و از آن‌ها راهنمایی گرفته‌ام. آن‌ها همیشه پشتیبان من بوده‌اند و سعی کرده‌ایم تصمیم‌های جمعی بگیریم. همین روحیه مشارکتی و انسجام ایجادشده، یکی از سرچشمه‌های موفقیت خوارزمی در ماه‌های اخیر بوده است. این انسجام مدیریتی به شرکت‌های گروه هم تسری پیدا کرده است.
برای مدیریت انتظارات سهام‌داران خوارزمی در شرایط حساس فعلی بازار سرمایه چه تدابیری اندیشیده شده و چه برنامه‌هایی برای جلب رضایت آن‌ها در نظر گرفته شده است؟
در یک سال اخیر، بالغ بر ۱۹۰هزار سهامدار جدید به سهام‌داران خوارزمی اضافه شده است، این مسئله مسئولیت ما را بالاتر برده و البته به ما انگیزه می‌دهد که برای خلق ارزش برای سهام‌داران انرژی بیشتری بگذاریم. یکی از جهت‌گیری‌های راهبردی خوارزمی در سند دوساله، توسعه تعاملات با ذی‌نفعان بوده است. یکی از عمده‌ترین ذی‌نفعان ما سهام‌داران محترم شرکت هستند. باعث افتخار است که طیف وسیعی از سهام‌داران از اقشار مختلف و با دیدگاه‌های متفاوت ذی‌نفع خوارزمی شده‌اند. در حال حاضر ما بیش از ۲۳۰هزار سهامدار داریم و طبیعتاً سازوکارهای اطلاع‌رسانی و اطمینان‌بخشی به سهام‌داران در دستور کار قرار دارد. یکی از حوزه‌هایی که به آن اعتقاد جدی داریم، شفافیت است. این موضوع در گزارش‌های شفاف‌سازی و رتبه‌های شفافیت سازمان بورس قابل مشاهده است و خوارزمی همیشه رشد مشهودی در این زمینه داشته است. در سیر گزارش‌های حسابرس و بازرس قانونی شرکت هم به اذعان افراد متخصص می‌توان شفافیت در وضعیت مالی کل گروه را مشاهده کرد. ما در چارچوب اصول حاکمیت شرکتی به انضباط مالی پای‌بند بوده‌ایم. اقدامات خوبی را در راستای مدیریت پورتفوی انجام داده‌ایم و سعی کرده‌ایم سبد سرمایه‌گذاری‌ها را به سمتی ببریم که در بلندمدت ارزش افزوده بیشتری برای سهام‌داران داشته باشد.
تنش‌های اخیر بازار سرمایه را ناشی از چه مسائلی می‌دانید و فکر می‌کنید این تنش‌ها چه تأثیری ممکن است بر حوزه کاری شما داشته باشد؟
توسعه بازارهای مالی همیشه باید با توسعه ابزارها، نهادها و بازارها اتفاق بیفتد. متأسفانه در یک سال اخیر، به دلایل مختلف سیاسی و اقتصادی، توسعه متوازن نداشته‌ایم. این باعث شد که استقبال از بازار سهام، خوب میزبانی نشود و بخشی از سهام‌داران دچار دلخوری و دلسردی شوند و بازار را ترک کنند. در همه جای دنیا بازار سرمایه جای حضور مردم است، ولی با آداب خودش. متأسفانه در ایران ابزارهای لازم و سازوکارهای مناسب برای ورود درست مردم به بازار سرمایه مهیا نشد و این موضوع باعث ریزش بورس شد. بااین‌حال فکر می‌کنم در بلندمدت با توجه به ویژگی‌ها و پتانسیل‌های بازار سرمایه که این بازار را به یکی از حوزه‌های جذاب برای خانوار تبدیل کرده، شاهد رشد در این حوزه باشیم. در کشورهای پیشرفته، کودکان در مدرسه از همان اول با مفهوم سهام آشنا می‌شوند و با رقم کم پس‌اندازهایشان و تحت نظارت نهادهای تخصصی سهام‌داری می‌کنند. بازار سرمایه محل توسعه سرمایه‌گذاری است و باعث ایجاد اشتغال و رفاه برای جامعه می‌شود. گاهی به دلیل عدم آگاهی از جایگاه بازار سرمایه، سیاست‌گذاری‌های درستی در این بخش انجام نمی‌شود. در هیچ جای دنیا مردم بی‌منطق وارد بازار سهام نمی‌شوند و نهاد ذیصلاح اجازه نمی‌دهند کسی دار و ندارش را بفروشد تا وارد این بازار شود؛ مگر آن‌که قصد قمار کردن داشته باشد! باید با تدبیر مشخص به بازار ورود کرد تا مولد باشد و فرد در بلندمدت منتفع شود. آثار اجتماعی منفی‌ای این سرخوردگی برای کشور زیان‌بار خواهد بود. امیدوارم این رویکرد اصلاح شود تا با ورود مناسب سرمایه‌ها به بازار سرمایه، کل جامعه از این پتانسیل بهره‌مند شود.
پیش‌بینی شما از وضعیت بازارها چیست؟ چه آینده‌ای را برای شرکت متصورید؟
به سال ۱۴۰۰ خوش‌بین هستم؛ چه در بازار سهام و چه در کل کشور. خوش‌بینی من حسی نیست، بلکه کارشناسی و بر اساس مجموعه تحلیل‌های انجام‌شده از حوزه‌های اقتصادی و بعضاً سیاسی است. البته ممکن است تلاطم و فرازو‌نشیب داشته باشیم، ولی مجموعه اتفاقات را در یک افق ۶ تا ۹ماهه مثبت ارزیابی می‌کنم. در گروه خوارزمی در حال توسعه زیرساخت‌ها برای استفاده از فرصت‌های آینده هستیم و من باور دارم که آینده خوارزمی به‌مراتب روشن‌تر از چند سال اخیر خواهد بود؛ مسئله‌ای که حاصل زحمات همکاران و مدیران در سال‌های گذشته بوده است. امیدوارم شرایط روزبهروز برای مجموعه ذی‌نفعان خوارزمی و کل کشور بهتر رقم بخورد و هر چه زودتر از شرایط کرونا خارج شویم و بتوانیم مدیریت مناسبی داشته باشیم. از همه همکاران و مدیران گروه، اعضای هیئت‌مدیره، سهام‌داران، مجموعه بانک صادرات ایران و بانک مسکن و همه سهام‌داران عمده‌ای که به اشکال مختلف از سیاست‌گذاری‌ها و جهت‌گیری‌های کلان و اجرایی شرکت پشتیبانی کرده‌اند، تشکر می‌کنم. خانواده خوارزمی دارد روزبهروز پرافتخارتر می‌شود و به سمت تحقق شعار ثروت‌آفرینی پایدار برای نسل‌ها، با گام‌های کوتاه اما استوار پیش می‌رود.
منبع: نشریه وخارزم - بهار 1400